Monday Motivation #45

Die achte Art der Verschwendung

Das »e« in Lean und Agile steht für Empowerment – oder sollte jedenfalls dafür stehen.

Der Aufstieg von Toyota nach dem Zweiten Weltkrieg ist untrennbar mit dem Namen Taiichi Ohno verbunden. Er hat das Toyota-Produktionssystem maßgeblich entwickelt und umgesetzt. Was heute unter Lean Manufacturing – und in Verallgemeinerung als Lean Management – verstanden wird, geht zu einem großen Teil auf Taiichi Ohno zurück. Toyota gelang es dadurch, die Produktivität deutlich zu steigern und nicht nur zur amerikanischen Konkurrenz aus Detroit aufzuschließen, sondern sie zu überholen.

Ein zentrales Element des Toyota-Produktionssystems (TPS) ist die Reduktion von Verschwendung. Gemeint ist damit die Vermeidung von Tätigkeiten ohne Wert oder Nutzen, was den japanischen Begriff »Muda« besser trifft als die in der englischen Literatur dafür gebräuchliche Übersetzung mit »waste« (Verschwendung). Die sieben Arten der Verschwendung bei Taiichi Ohno beschreiben Symptome für Schwächen in Arbeitsabläufen, deren Ursachen es zu finden und zu beseitigen gilt. Diese kontinuierliche Verbesserung (Kaizen) der Abläufe ist daher ein wesentliches Element des Toyota-Produktionssystems.

Im Gegensatz zur damals vorherrschenden Auffassung ist diese kontinuierliche Verbesserung im Lean Management aber nicht dem Manager vorbehalten, sondern die Aufgabe der »einfachen« Arbeiter, wie Ohno deutlich formuliert: »Standards sollten nicht von oben aufgezwungen, sondern von den Beschäftigten selbst festgelegt werden.« Ein kleiner, aber feiner Unterschied.

Im Zentrum dieser Philosophie steht der Mensch und das ungenutzte menschliche Potenzial, was oft als achte Art der Verschwendung bezeichnet wird. Die Beseitigung dieser Verschwendung durch Befähigung war für Taiichi Ohno entscheidend, wie die folgende von Yoshihito Wakamatsu überlieferte Anekdote zeigt. Bei einem Besuch in einem Werk von Toyota wurde Ohno von einem Manager einer anderen Firma begleitet. Diesem fielen die dort beobachtbaren Fehler in der Umsetzung des Toyota-Produktionssystems auf, und er fragte Ohno, warum dieser sie nicht sofort korrigiert hätte. Die Antwort war: »Ich bin geduldig. Ich kann meine Macht nicht nutzen, um sie zu zwingen, das zu tun, was ich von ihnen will. Das würde nicht zu hochwertigen Produkten führen. Was wir hingegen machen müssen, ist, beharrlich um Verständnis bei den Beschäftigten in den Werkshallen zu werben, indem wir sie von den wahren Vorzügen des Toyota-Systems überzeugen. Schließlich ist die Fertigung im Wesentlichen eine menschliche Entwicklung, die stark davon abhängt, wie wir unsere Arbeiter ausbilden.«

Ein schönes Beispiel für die Grundhaltung menschlicher Führung. Es geht weniger darum zu korrigieren, anzuleiten oder zu belehren, sondern zu befähigen.

Starte gut in eine erfüllte Woche
Marcus

PS. Die Pfingstferien werde ich zum Auftanken und Nachdenken nutzen. Die nächste Ausgabe des Newsletters erscheint dann am 3.6.

Literatur

Ohno, T. (1988). Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. CRC Press.

Wakamatsu, Y. (2017). The Toyota Mindset: The Ten Commandments of Taiichi Ohno. Enna Products Corporation.

Das Warten hat ein Ende! Ich freue mich sehr, endlich die zweite und deutlich erweiterte Auflage des »Manifest für menschliche Führung« in Händen zu halten. Wirf schnell einen Blick ins Buch und lies erste Stimmen dazu u.a. von Cawa Younosi und Dr. Peter Kreuz:

Zum Schluss noch eine Bitte: Auch wenn diese zweite Auflage nicht mehr im Selbstverlag erscheint, setze ich auf deine Hilfe: Bitte schreib in sozialen Medien über das Buch und leite die Seite zum Buch (Abre numa nova janela) gerne an viele interessierte Menschen weiter. Und sobald du das Buch gelesen hast, würde ich mich sehr über deine Rezension bei Amazon (und anderen Plattformen) freuen. Vielen Dank.

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