Die Funktion von Autorität in Ordnungs-Ordnungs-Übergängen

(was wir wohl derzeit erleben…)

Große Teile unserer “Welten” bewegen sich, systemtheoretisch betrachtet, auf einen Ordnungs-Ordnungs-Übergang zu. Das bedeutet, dass die bestehenden (Ordnungs-)Strukturen die vorherrschende Energie des (sozialen) Systems immer weniger verarbeiten können. Eine Gabelung, ein Wendepunkt (Bifurkation), zeichnet sich ab: Die Systemstrukturen werden instabil und „brechen zusammen“.

Es gibt nun zwei* bekannte Wege: Entweder baut sich das System mit den verbliebenen, halbwegs wiederhergestellten (weiterhin instabilen) Ordnungsstrukturen erneut auf, oder es entstehen aus dem chaotischen Übergang neue Strukturen, die das höhere Energieniveau stabiler verarbeiten können.

In solchen Übergangsphasen steigt der Stresspegel in Unternehmen bei nahezu allen Beteiligten an. Das Bedürfnis nach Orientierung wächst. Sozial gelernt ist hier meist, vor allem sich an einer hierarchischen Autoritätsfunktion zu orientieren: Wie verhält sich die Person, die diese Autoritätsfunktion repräsentiert?

Dabei geht es weniger darum, dass diese Person konkrete Lösungen bereitstellt. Entscheidend ist vielmehr, dass sie fähig ist, besonnen Beziehungen zu gestalten, also für Vernetzung und Verbundenheit zu sorgen, um gemeinsam durch den Übergang zu “surfen”. Eine Autoritätsfunktion könnte vielleicht sogar in solchen Phasen eine Art “Übergangsobjekt” für die Mitarbeiter:innen darstellen.

Welche Verfasstheit benötigt eine Führungskraft dafür?

Die Transformative Autorität mit ihren sieben Elementen und drei Führungsintensitäten kann hier hilfreiche Ansätze liefern. Am wichtigsten ist wohl zunächst, dass sich die Führungskraft emotional selbst gut reguliert, also den eigenen Stress herunterfährt und dadurch innerlich präsent bleibt. Dies ist eine wesentliche Voraussetzung, um präsent mit den Mitarbeiter:innen in Kontakt und Beziehung bleiben zu können.

Es hilft auch, sich aus möglichen Rückzugstendenzen zu lösen, in dem sie sich Unterstützung sowie Verstärkung im Führungsnetzwerk sucht. So kann die Führungskraft transparent kommunizieren, dass sie in Phasen der Unsicherheit auch keine abschließenden Antworten hat, jedoch weiß, wo Unterstützung und Solidarität zu finden sind. Denn: Niemand muss mehr allein führen, erst recht nicht in Übergangsphasen. Das reduziert i.d.R. weiter inneren Stress.

Diese Transparenz ermöglicht es auch, die Erhöhung der Führungsintensität zu erläutern: von “gelassener Aufmerksamkeit” auf “fokussierte Aufmerksamkeit“, um Beziehungen zu intensivieren und Sicherheit zu bieten, bis hin zu “direktiven Maßnahmen“, wenn temporär der Einsatz von Schutzmacht für Einzelne oder die Gruppe bzw. die Firma erforderlich ist.

Idealerweise wird dieser Prozess durch gemeinsame Reflexion begleitet, um ungewohnte Erlebnisse verarbeiten zu können. Das kann zu (noch) mehr Verbundenheit und Deeskalation beitragen.

Auf dass wir alle möglichst verbunden und würdevoll auf der Welle des Übergangs surfen. Es wir sehr wahrscheinlich ein längerer “Ritt”…

* ergänzende “Fussnote” zu den zwei Wegen: naja, es gibt noch einen dritten - das Existenzende des Systems. Diesen habe ich in meinem kleinen Beitrag nicht weiter auf- und ausgeführt, weil in diesem Fall auch Führung nicht mehr existiert.